تکامل شرکت و چرخه عمر سازمان

 چرخه عمر محصول (PLC) یکی از مفاهیم بنیادی در بازاریابی است که ویژگی های خاص محصولات و بازارها در نقاط گوناگون در فرایند تکامل آن‌ها را تعریف می کند. ویژگی ها و تکامل شرکت در مراحل مختلف نیز با نام چرخه عمر سازمانی (OLC) شناخته می شود، اما کمتر در مورد آن بحث شده است. در این مقاله در مورد مراحل OLC بحث کرده و به طور ویژه شرح می دهیم این چرخه چگونه با سازمان‌هایتوسعه و تحویل محصولات فن آوری برتر، از شرکت های نوپا گرفته تا شرکت های بالغ، ارتباط پیدا می کند.

  خلاصه ای از چرخه عمر محصول

چرخه عمر محصول توصیف کننده پنج مرحله ای است که یک محصول یا بازار میتواند در طول زمان تجربه کند: توسعه؛ معرفی؛ رشد؛ بلوغ و تنزل. همان طور که در شکل 1 مشاهده می کنید، این چرخه معمولاً به صورت یک منحنی S توصیف می شود که میزان فروش را بر حسب طول عمر محصول، ردیابی می کند.

شکل 1-چرخه عمر محصول (از منبع NetMBA.com)

در هریک از این مراحل شرکت هدف خاصی دارد که به منظور انطباق دادن فعالیت های بازاریابی با نیازهای بازار، در نظر گرفته شده است. در مرحله معرفی شرکت تلاش می کند در بین مصرف کننده ها آگاهی از محصول ایجاد کرده و بازاری برای محصول خود توسعه دهد. در مرحله رشد شرکت تلاش می کند ترجیح برند خلق کرده و سهم بازاری خود را افزایش دهد. هدف اصلی در مرحله بلوغ دفاع کردن از سهم بازاری و ماکزیمم سازی سود است. در مرحله تنزل معمولاً شرکت سه گزینه در دسترس خواهد داشت: ادامه دادن، برداشت کردن یا ادامه ندادن.

خلاصه ای از چرخه عمر سازمانی

مشابه با PLC، چرخه عمر سازمانی نیز در پی موفقیت شرکت در بازار مراحل خاصی را طی میکند. انتشارات مرتبط با این مبحث تعداد مراحل گذرانده شده توسط سازمان‌ها را بین سه تا ده مورد گزارش کرده اند و اکثر آن‌ها بر روی یک مجموعه پایه چهار تا پنج مرحله ای اجماع  دارند. مراحل اصلی شامل راه اندازی (یا تولد)، رشد، بلوغ و تنزل هستند. همچنین ممکن است یک مرحله پنجم با نام احیا (یا تنوع بخشی) بین مراحل بلوغ یا تنزل هم رخ دهد. شکل 2 این مفهوم را نمایش می دهد.

شکل 2: چرخه عمر سازمانی

درست مشابه با یک مدل بیولوژیکی، این مراحل در طول عمر شرکت تکوینی در نظر گرفته می شوند. این مراحل ترتیبی، تجمعی، قریب الوقوع بوده و به سادگی معکوس نمی شوند و شامل دامنه گسترده ای از فعالیت ها و ساختارها هستند. بعد از رسیدن به بلوغ، این مراحل میتوانند به صورت دایره ای از بلوغ به احیا و حتی به مرحله نزول، گذر کنند. این تکامل نتیجه سه عامل تأثیرگذار در عمر یک سازمان است. اول، هم زمان با آنکه اندازه سازمان افزایش پیدا کرده و تعداد بیشتری از سهام داران درگیر میشوند، مدیریت کردن آن پیچیده تر خواهد شد. دوم، افزایش پیچیدگی به افزایش کاربرد ساختارهای سازمانی، قابلیت های پردازش اطلاعات و سبک های تصمیم گیری پیشرفته تر، منجر خواهد شد. در انتها، شرکت ها بین مراحل ابتکاری و مراحل محافظه کارانه جا به جا می شوند؛یعنی بین مراحلی که قابلیت های سازمانی را ایجاد کرده یا احیا می کنند و مراحلی که از آن‌ها بهره برداری می کنند.

محرک اصلی OLC آن است که نیازها، فرصت ها و تهدیدهای داخل و خارج کسب و کار به صورت پیش بینی پذیر وابسته به مرحله توسعه تغییر می کنند. برای مثال، تهدیدها در مرحله راه اندازی نسبت به تهدیدها در مرحله بلوغ متفاوت هستند و تغییرات در محیط فشاری برای اعمال تغییر در کسب و کار، تحمیل می کنند. سازمان‌ها از یک مرحله به مرحله دیگر حرکت می کنند، زیرا به قدری ناهماهنگی بین شرکت و نیازهای محیط وجود دارد که شرکت برای بهره وری پایه یا حتی بقا پیدا کردن باید با شرایط محیطی انطباق پیدا کند. در نتیجه،مراحل مختلف چرخه عمر شرکت به تغییراتی در اهداف، استراتژی ها، فرایندهای مدیریتی، فن آوری، فرهنگ و تصمیم گیری نیازدارند.

شرکت های فن آوری برتر موقعیتی منحصر به فرد دارند، زیراآن‌ها میتوانند با سرعتی نسبتاً بالا از مراحل مختلف عبور کنند؛ برای مثال، عبور از مرحله راه اندازی به بلوغ تنها چند سال طول می کشد.یکی از نکات جالب توجه آن است که شرکت ها معمولاً ساختاری را توسعه می دهند که منعکس کننده مرحله ای از بازار است که در آن قرار دارند؛ برای مثال، شرکت ها در یک بازار بالغ معمولاً در مرحله بلوغ فرایند توسعه قرار خواهند داشت.

یکی از دیدگاه های تکمیلی در ارتباط با این مدل آن است که هر مرحله نمایش دهنده یک دوره پایدار رشد برای شرکت است (مرحله تکاملی)، اما شرکت به نقطه ای خواهد رسید که در آن تغییر ضروری است و در نتیجه به دوره بحران یا انقلابی خواهیم رسید. قابلیت شرکت در مدیریت کردن این دوره های بحران به شکل مناسب تعیین کننده جهت گیری آینده و حتی بقای سازمان خواهد بود.

مراحل OLC

پنج مرحله OLC نمایش دهنده تغییرات در ساختار سازمانی و فرایندهای مدیریتی است، هم زمان با آنکه شرکت از مراحل تکوینی خود عبور می کند. در مورد این مراحل بحث کرده و بیشتر بر روی جنبه های تولید و تحویل محصول  در هر مرحله، تمرکز خواهیم کرد.

مرحله راه اندازی

در این مرحله شرکت ها ساختار سازمانی بسیار ساده ای دارند، به طوری که قدرت در بخش بالای سلسله مراتب متمرکز شده است. هدف اصلی شرکت در طول این مرحله، توسعه دادن قابلیت های منحصر به فرد خود و دست یابی به مقداری موفقیت اولیه بازار-محصول است.

دست یابی به این هدف عمدتاً از طریق آزمون و خطا حاصل می شود، زیرا تلاش ها برای تغییر دادن محصولات و خدمات به شیوه ای انجام میشوند که قابلیت های منحصر به فردی برای شرکت ایجاد کرده و یک مدل کسب و کار مانا (پایدار) خلق خواهد شد. برای دست یابی به این هدف به نوآوری های برجسته و مداوم برای محصولات و خدمات و همچنین اتخاذ استراتژی جاگیری در بازار، نیاز خواهیم داشت. ازآنجا که شرکت کوچک بوده و هنوز شهرتی ندارد، باید از تقابل مستقیم با رقبای قدرتمند تر خود پرهیز کند. در نتیجه شرکت باید شکاف ها یا نقاط ویژه در بازار که هنوز پر نشده اند را شناسایی کرده و سپس از طریق خلق نوآوری های گسترده، از این جاهای ویژه دفاع کند.

شرکت های نوپا اساساً یک نوع مشتری را پشتیبانی کرده و یک نوع محصول را می فروشند و در نتیجه با یک وظیفه اجرایی نسبتاً ساده روبرو هستند. در نتیجه یک سبک تصمیم گیری شهودی به جای یک سبک تحلیلی، رایج میشود. برای مثال مالک یا مدیر تقریباً همه تصمیم گیری های  کلیدی را بر اساس برداشت های خود در مورد موقعیت های گوناگون، انجام می دهد.

معمولاً پرسنل ها در سازمان‌های توسعه و تحویل محصول در مرحله راه اندازی چندین وظیفه را به صورت هم زمان انجام می دهند. معمولاً در شرکت های نوپای فن آوری برتر حداقل یکی از بنیان گذاران فنی هستند و در اکثر اوقات چندین مورد از بنیان گذاران این ویژگی را دارند. رهبران در سطوح استراتژیک و تاکتیکی در طراحی و تحویل راه حل ها به مشتری های اولیه، مشارکت دارند. ویژگی های کلیدی محیط شامل انعطاف پذیری و مدیریت ناب منابع و دارایی ها برای ادامه بقا هستند. سازمان در ابتدا به شدت بر روی پرسنل توسعه میکند و در طول زمان بازاریابی، فروش، مدیریت و عملیات هایی با یک ساختار غیر رسمی و همپوش، در نظر گرفته میشوند.

موفقیت در مرحله راه اندازی به معنی پیدا کردن یک گوشه (جایگاه ویژه) پایدار بازار/محصول است که سود کافی برای شرکت تولید کند تا اینکه شرکت بتواند به عنوان یک نهاد مانا به کار خود ادامه دهد (به صورت مستقیم یا با کمک بودجه خارجی). مرحله راه اندازی شامل رشد از طریق خلاقیت و تخیل است و در نهایت به مشکلات رهبری و سازمانی منجر خواهد شد. باید رویکردهای مدیریتی رسمی تر و پیچیده تری اتخاذ شوند. در صورتی که بنیان گذاران شرکت مهارت های لازم یا تمایل کافی برای انجام این مرحله گذار را نداشته باشند، باید متخصصی را استخدام کرده و اختیارات کافی را برای او فراهم کنند تا اینکه بتواند در پست خود پیشرفت کند.

مرحله رشد

در مرحله رشد بر روی رشد فروش و تنوع بخشی تولید محصول تمرکز می شود. خطوط تولید گسترش پیدا میکنند. این کار به جای فراهم کردن جایگاه های جدید برای شرکت در بازارهای گوناگون، به آرایه کامل تری از محصولات در یک بازار خاص منجر خواهد شد. علاوه براین، تلاش هایی به منظور معرفی تدریجی محصولات به بازارهای جدید اختصاص داده می شود، در حالی که خلق نوآوری های مهم برای محصولات کمتر مورد توجه قرار می گیرد. همچنین بخش بندی بازار نیز شروع به ایفای نقش می کند، به طوری که مدیران تلاش می کنند زیرگروه های خاصی از مشتری ها را شناسایی کرده و اصلاحات کوچکی در محصولات یا خدمات انجام دهند تا اینکه بهتر نیازهای مشتری ها را برآورده کنند؛ به عبارت دیگر هم زمان با آنکه بازارهای گسترده تری تحت تمرکز قرار می گیرند، استراتژی جاگیری در بازار معمولاً کنار گذاشته می شود. در مدت این مرحله ممکن است شرکت سودآور شود یا معمولاً نیاز برای بودجه اضافی به منظور برآورده کردن فرصت رشد از طریق یک IPO، تأمین می شود.

معمولاً یک ساختار کارکردی تشکیل شده و مقداری اختیار به مدیران میانی واگذار می شود و رویه ها رسمی میشوند. در این وضعیت مشتری ها به عنوان ذی نفعان اصلی بیشتر در تصمیم گیری ها تأثیر می گذارند و هدف آن خواهد بود که به جای برآورده کردن آرزوهای مالک، کارکردهای مورد نیاز مشتری ها به طور مؤثر تحقق پیدا کنند.یک ساختار کارکردی دپارتمان سازی شده اتخاذ می شود که در آن مدیران به منظور هدایت کردن بازاریابی، تولید و شاید حسابداری یا دپارتمان‌های توسعه، منتصب می شوند.

مالک/مدیر نقش کم رنگ تری در مدیریت روتین ایفا می کنند. مالک /مدیر میتوانستند در مرحله راه اندازی همه اقدامات پر ریسک مورد نظر خود را انجام دهند، اما در مرحله رشد رهبران منتصب شده این فرصت را در اختیار نخواهند داشت. استراتژی در بالای سلسله مراتب قرار دارد و ورودی  ها از درون سازمان تأمین میشوند. علاوه براین، بیشتر بر روی نوآوری تدریجی برای محصولات تمرکز میشود، زیرا کشش بازار ضرورت انجام اقدامات چشمگیر را کاهش داده است.

از نقطه نظر توسعه و تحویل محصول، نقش های داخل سازمان بیشتر از هم متمایز می شوند و افزایش نسبی در اندازه عملیات های بازاریابی و فروش را مشاهده می کنیم تا اینکه تقاضای مشتری ها برآورده شود. با توجه به تنوع بخشی خط تولید و پایه مشتری، تخصصی سازی شدن مسئولیت ها را به تدریج شاهد خواهیم بود. به منظور حفظ کردن کنترل و جهت گیری شرکت، به روش های رسمی تر اشتراک گذاری اطلاعات و همچنین اقدامات هماهنگ سازی بین وظیفه ای، نیاز خواهیم داشت. در صورتی که مدیران پروژه، برنامه و تولید تاکنون ظهور پیدا نکرده اند، به شکل رسمی پدیدار خواهند شد.

همان طور که اشاره کردیم، نوآوری تدریجی جایگزین نوآوری چشم گیر (ریسک بالا) می شود. دلیل اصلی این موضوع آن است که رشد خط تولید کنونی کافی است، به طوری که موفقیت سازمانی بدون نیاز به انجام اقدامات ریسک بالا، ادامه پیدا میکند. علاوه براین، پایه مشتری از طریق بهبود محصول و تقویت ویژگی، بر روی تکامل محصول و تخصیص منابع تأثیر می گذارد.

یکی از مشکلاتی که احتمال رخ دادن آن در مدت مرحله رشد وجود دارد، بحران استقلال است. با توجه به تمرکز زدایی اندک قدرت و تأکید ضعیف بر روی فعالیت های نوآوریچشم گیر، سازمان کمتر نسبت به تغییرات بازاری واکنش نشان خواهد داد. این بحران ناشی از آن است که مدیران سطح ارشد تمایلی برای واگذاری اختیار ندارند و در نتیجه در سطوح پایین تر نا امیدی ایجاد می شود. هم زمان با کند شدن سرعت فروش، مرحله رشد رسماً به تدریج خاتمه پیدا می کند.

مرحله بلوغ

در این مرحله سطوح فروش به دلیل سطح بالای فعالیت های رقابتی و همچنین اشباع شدن بازار، پایدار میشوند. ممکن است شرکت درآمد بالایی داشته و دارای محصولی سودآور باشد. در نتیجه با توجه به افت رشد فروش، هدف بعدی دست یابی به کارکرد مؤثر و هموار به منظور ماکزیمم سازی عواید خواهد بود. شرکت ها بیشتر نگران کارایی داخلی بوده و بیشتر فرایندها و ساز و کارهای کنترلی را پیاده سازی می کنند. ساختارها از چندین لحاظ مشابه با ساختارهای مشاهده شده در مرحله رشد هستند.

ساختارهای دپارتمانی مبتنی بر کارکرد بیشتر مورد توجه قرار می گیرند، زیراآن‌ها برای مقیاس بازار-محصول تحت تمرکز مناسب هستند. تا این مرحله شرکت ها معمولاً توسط مدیران حرفه ای اداره میشوند که تا حدودی یک رویکرد مدیریتی تعاونی را ترجیح می دهند. با این حال، شرکت ها نسبتاً متمرکز باقی می مانند. در مقایسه با مرحله رشد کمتر قدرت به سطوح پایین تر واگذار می شود. دلیل این موضوع شاید به خاطر آن باشد که سادگی و پایداری عملیات ها محیطی را فراهم می کند که تنها تعداد کمی مدیران کلیدی در آن سلطه پیدا میکنند.

شرکت ها در مرحله بلوغ رویکردی محافظه کارانه می گیرند، به طوری که سطح نوآوری افت کرده و ساختاری دیوان سالارانه تر شکل می گیرد. فعالیت پردازش اطلاعات از چند جنبه کلیدی تغییر می کند؛ بیشتر بر روی کنترل رسمی هزینه ها، بودجه ها و معیارهای عملکردی تمرکز قرار می گیرد. علاوه براین، شرکت ها سیستم هایی برای مشارکت پیاده سازی می کنند تا همکاری بین دپارتمان‌ها و واحدهای کسب و کار مختلف امکان پذیر شود؛ اما این اقدامات معمولاً باعث ایجاد مقررات و تشریفات دست و پا گیر می شوند. تکنیک های همکاری مانند گروه های تولید، فرایندهای برنامه ریزی رسمی و پرسنل شرکت در طول زمان به یک سیستم دیوان سالاری تبدیل میشوند که باعث ایجاد تاخیراتی در تصمیم گیری خواهد شد.

مرحله بلوغ دارای سبک تصمیم گیری است که از لحاظ ویژگی های نوآوری و کنش گرایانه بودن ضعیف بوده و نسبت به مراحل دیگر ریسک گریزی بیشتری نمایش می دهد. در این مرحله هدف آن است که تغییرات چشمگیری اعمال نشود و به جای ابداع بیشتر بر روی بهره وری تمرکز می شود. در مقایسه با مراحل دیگر، در این مرحله گرایش بیشتری برای دنبال کردن رقابت فعلی در بازار وجود دارد؛یعنی منتظر ماندن تا اینکه رقبا نوآوری های خود را معرفی کنند و در صورت موفقیت آمیز بودن از آن‌ها تقلید شود. مرحله بلوغ وابسته به صنعت میتواند برای مدتی ادامه داشته باشد. تا زمانی که فروش ها و عواید ثابت باشند، مشوق بزرگی برای تغییر دادن وضعیت کنونی وجود نخواهد داشت، حتی در صورتی که تهدیدهای صنعت قریب الوقوع به نظر میرسند.

ساختار توسعه و تحویل محصول عمدتاً بر روی تحلیل و کنترل هزینه تمرکز می کند. اساساً سازمان مالی شرکت محصول محور را اداره می کند. توسعهعمدتاً بر پایه شیوه توسعه تقلید یا حفظ محصول انجام میشود و توجیه انجام فعالیت های مهم با تحلیل کسب و کار ارتباط داده می شود. بازاریابی بر روی نظارت کردن رقابت و استراتژی های قیمت گذاری و ارتقای محصول در یک بازار تعریف شده و رقابتی متمرکز می شود و پیدا کردن بازارها یا پیشنهادات ابتکاری جدید کمتر مورد توجه قرار خواهد گرفت. ممکن است تعدادی پروژه برای بررسی کردن محصولات و فن آوری های احتمالی آینده در نظر گرفته شود، امامعمولاً این پروژه ها بودجه کافی نداشته و به عنوان طرح های مهم اولویت بندی نمی شوند.

در نهایت بحرانی که شرکت در مرحله بلوغ با آن روبرو می شود، پیشرفت تصور شده یا واقعی به سمت مرحله تنزل است. اگرچه ممکن است این رویداد محقق شود، شرکت و مدیران به دلیل ترکیبی از فرایندهای دیوان سالارانه و فقدان قابلیت های نوآوری، با مشکل روبرو می شوند.

مرحله احیا

این مرحله اختیاری بوده و ممکن است در مدت مرحله بلوغ یا تنزل برای شرکت هایی رخ دهد که به دنبال اعمال تغییرات چشم گیر به منظور تغییر دادن مسیر کنونی شرکت هستند. در این مرحله تنوع بخشی و گسترش مقیاس بازار-محصول را مشاهده می کنیم. شرکت ها رشد سریع را از طریق نوآوری، اکتساب و تنوع بخشی دنبال می کنند و برای این کار به مقدار بالایی ریسک پذیری نیاز دارند. معمولاً برای پیاده سازی کردن این مرحله به رهبری سطح ارشد جدیدی نیاز داریم و همچنین در این دوره باید سرمایه گذاری را افزایش داد.

همچنین در این مرحله شرکت ها تشویق می شوند تا به جای تقلید کردن از استراتژی های رقبا بر روی نوآوری تمرکز کنند. ریسک از طریق اتخاذ یک رویکرد تحلیلی، انعکاسی و مشارکتی برای تصمیم گیری ها، کاهش داده شده و اطلاع رسانی می شود. همچنین نیروهای وظیفه و تیم های پروژه تشکیل می شوند تا اینکه هزینه های سرمایه، نوآوری ها یا اکتساب ها را تحلیل کنند. در این مرحله گروهی از متخصصان کنار هم می آیند تا مشکلات را تحلیل کرده و راه حل های مختلفی را به شیوه ای علمی و سیستماتیک، ارزیابی کنند. تعدادی از شرکت ها ساختارهای ماتریسی و بخشی را برای اولین بار اتخاذ می کنند تا اینکه بتوانند با بازارهای پیچیده و ناهمگن کنار آیند. تصمیم گیری ها باید شتاب پیدا کنند و در نتیجه به سطوح پایین تر در سازمان واگذار شده و در نتیجه موانع کمتری در سطح اجرایی وجود خواهد داشت.

علاوه براین، پردازش اطلاعات هم تنوع پیدا کرده و گسترده تر می شود. به جای تمرکز بر روی کنترل مالی و گزارش عملکرد، به اطلاعاتی در مورد فرصت های مشتری و بازار نیاز خواهیم داشت. داده های مرتبط با بازارها و زیر بخش ها باید شناسایی شوند و باید تحقیقاتی در مورد فرصت ها و روندهای جدید انجام شود. به منظور پیاده سازی کردن یک نگرش نوآور در سرتاسر سازمان، دسترسی پذیری و اشتراک گذاری اطلاعات باید تضمین شود.

در ادامه تغییرات مهمی در استراتژی های بازار-محصول اتخاذ شده رخ خواهد داد. برای مثال، در این مرحله نسبت به دوره های دیگر تعداد بیشتری از نوآوری های خدمات و خط محصول بزرگ و کوچک را مشاهده خواهیم کرد. همچنین با توجه به آنکه شرکت تلاش می کند بیشتر متنوع شود، برای اولین بار به بازارهای جدید وارد خواهد شد. این مرحله میتواند برای سازمان‌های توسعه و تحویل محصول دوره ای بسیار هیجان برانگیز و همچنین پر آشوب باشد. محرک ها و انتظارات رشد سریعی داشته و فرصت های زیادی وجود خواهد داشت، اما به تحلیل و هماهنگی داخلی برای تعدادی کارکرد گوناگون نیاز خواهیم داشت. اکتساب ها به فعالیت های برنامه ریزی شده و یکپارچه سازی سیستم نیاز دارند. همکاری کردن از طریق فرایندها و ساختارهای رسمی و همچنین مشارکت ها و شبکه های غیر رسمی، حیاتی خواهد بود.

بحران ناشی از مرحله احیا میتواند دو مسیر را دنبال کند: مرحله احیا موفقیت آمیز نبوده و رشد فروش رخ نمیدهد؛ یا اینکه احیا موفقیت آمیز بوده و حفظ کردن رشد بالا برای چنین شرکت بزرگ و متنوعی چالش بر انگیز است.

مرحله تنزل

در این مرحله نرخ سودآوری و فروش افت پیدا می کند. البته قبل از این مرحله معمولاً کساد بازاری مشاهده شده و شرکت ها شروع به تنزل می کنند. سودآوری به دلیل چالش های خارجی و فقدان نوآوری، افت پیدا میکند. شرکت ها در این مرحله با راکد شدن به تنوع در بازارهای خود واکنش نشان می دهند. در این مرحله سطح محافظه گرایی بالایی را در تصمیم گیری ها مشاهده می کنیم. نوآوری اندک، پرهیز از ریسک پذیری و عدم تمایل برای تقلید کردن از نوآوری های رقبا هم مشاهده خواهد شد.

شرکت ها معمولاً تلاش می کنند منابع مصرف شده توسط عملکرد ضعیف را از طریق خود داری از نوآوری در خدمات یا محصولات، حفظ کنند. فروشآن‌ها ضعیف است، زیرا خطوط محصول آن‌ها در مقایسه با موارد جایگزین مانند راه حل های فن اوری جدید، جذاب نیست. مقیاس بازاری شرکت های در حال تنزل بسیار محدود است، زیراآن‌ها شروع به فروش بخش های غیر مهم یا عملکرد پایین خود می کنند.یکی از مهم ترین ویژگی های ساختاری شرکت ها در مرحله تنزل، فقدان هر گونه ساز و کار پردازش اطلاعات پیشرفته است. در نهایت، ارتباطات بین سطوح سلسله مراتبی و بین دپارتمان‌ها ضعیف خواهد بود.

در این مرحله کارکردهای توسعه و تحویل محصول حداقل بوده یا وجود ندارند. ممکن است یک مرحله احیا شروع شود، اما شاید در واقعیت شرکت به دلیل رکود کل بازار توانایی سرمایه گذاری را نداشته باشد.

خلاصه

چرخه عمر سازمانی نشان دهنده 5 مرحله ای است که شرکت ها هم زمان با رشد پیدا کردن تجربه میکنند. این مراحل شامل  راه اندازی، رشد، بلوغ، احیا و تنزل هستند. مشابه با چرخه عمر محصول، در این چرخه استراتژی ها، اهداف، سازمان، تهدیدها و فرصت های شرکت وابسته به مرحله تغییر می کنند و بر روی سازمان‌های توسعه و تحویل محصول تأثیر می گذارند.

بیشتر محتوای این مقاله از تحقیقات علمی منتشر شده و از تجارب نویسنده در تعدادی از شرکت های فن آوری برتر، استخراج شده اند. برای اطلاعات بیشتر در ارتباط با این مبحث، مراجع زیر حاوی تعدادی منابع و انتشارات خوب هستند.

منبع:

http://www.product-arts.com/articlelink/1246-company-evolution-a-the-organizational-life-cycle